Le business plan et le prévisionnel

Le business plan est le document qui décrit votre projet : le besoin, la clientèle, l'offre, l'équipe, la façon de vendre. Le prévisionnel financier en est la partie chiffrée. Bpifrance Création y voit deux usages : vérifier la faisabilité et la viabilité du projet, et convaincre et rassurer vos partenaires avec des éléments chiffrés¹. Le premier lecteur, c'est donc vous, avant les banquiers et les comités de prêt d'honneur.

Exemple chiffré

Cette leçon suit un exemple unique, illustratif (hypothèse de calcul) : la livraison de repas à des entreprises, dont la leçon « L'étude de marché, pas à pas » a estimé le marché.

Les cinq tableaux du prévisionnel

Chaque tableau répond à une question précise¹ :

Le plan de financement initial

Exemple chiffré

On met en regard ce qu'il faut payer pour démarrer et les ressources qui le couvrent. Dans notre exemple (hypothèse de calcul), les besoins sont de 8 000 € (hypothèse de calcul) de matériel, 1 500 € (hypothèse de calcul) de premiers achats, 500 € (hypothèse de calcul) de frais de création et d'assurance, et 4 000 € (hypothèse de calcul) de trésorerie de départ, soit 14 000 € (hypothèse de calcul). Les ressources sont l'apport de 6 000 € (hypothèse de calcul) et un prêt bancaire de 8 000 € (hypothèse de calcul), soit aussi 14 000 € (hypothèse de calcul). Les deux colonnes doivent s'égaler : sinon, il manque de l'argent ou la ressource est trop importante.

Du chiffre d'affaires aux charges

Le chiffre d'affaires prévisionnel s'obtient en multipliant un nombre de clients ou de ventes par un prix. Le piège est de partir d'un objectif de revenu et de remonter vers des ventes : on part au contraire de ce que le marché permet, d'après l'étude de marché et les tests déjà faits. Bpifrance Création cite trois façons de fixer ses hypothèses de ventes : étudier des projets comparables, faire une enquête de terrain, ou tester le projet en conditions réelles².

On distingue deux familles de charges. Les charges variables augmentent avec l'activité : matières premières, sous-traitance, commissions. Les charges fixes restent là, même sans vente : loyer, assurances, abonnements, salaires, comptable.

Exemple chiffré

Dans l'exemple (hypothèse de calcul), les charges variables (ingrédients, emballages) représentent 40 % (hypothèse de calcul) du prix de vente. Chaque euro vendu laisse donc 0,60 € (hypothèse de calcul) pour couvrir les charges fixes, de 3 000 € (hypothèse de calcul) par mois (cuisine louée, assurances, logiciel, comptable).

Le point mort

Le moment où l'on atteint le seuil de rentabilité s'appelle le point mort¹. Son calcul tient en une division : on divise les charges fixes par le taux de marge sur coûts variables, c'est-à-dire la part de chaque vente qui reste une fois les charges variables payées.

Exemple chiffré

Ici, le seuil est de 3 000 € (hypothèse de calcul) ÷ 0,6 (hypothèse de calcul), soit 5 000 € (hypothèse de calcul) de chiffre d'affaires mensuel. En dessous, vous perdez de l'argent ; au-dessus, chaque euro vendu en ajoute 0,60 € (hypothèse de calcul) au résultat.

Le calcul change dès que vous vous payez. Si vous voulez vous verser 2 000 € (hypothèse de calcul) par mois, les charges à couvrir passent à 5 000 € (hypothèse de calcul) et le seuil à 5 000 € (hypothèse de calcul) ÷ 0,6 (hypothèse de calcul), soit environ 8 333 € (hypothèse de calcul) de chiffre d'affaires mensuel. Avec le chiffre visé de 11 520 € (hypothèse de calcul) par mois, la marge sur coûts variables est de 6 912 € (hypothèse de calcul) (11 520 € (hypothèse de calcul) × 0,6 (hypothèse de calcul)) : une fois les charges fixes de 3 000 € (hypothèse de calcul) retirées, il reste 3 912 € (hypothèse de calcul), avant cotisations sociales et impôt. Le détail de ces prélèvements dépend du statut (leçon « Choisir son statut et se lancer »).

La trésorerie : l'écueil des projets rentables

Un projet peut être rentable et manquer d'argent. Vous payez vos fournisseurs avant d'être payé par vos clients, vous achetez du stock avant de vendre, et un client peut régler à soixante jours. Le plan de trésorerie suit, mois par mois, les encaissements et les décaissements réels.

Exemple chiffré

Dans l'exemple (hypothèse de calcul), on part de 4 000 € (hypothèse de calcul) de trésorerie, sans compter votre rémunération. Les clients paient un mois après la livraison, tandis que les charges sont payées au fil de l'eau.

Dès le deuxième mois, les ventes dépassent le point mort : l'activité est rentable. Pourtant, la trésorerie reste négative pendant trois mois, avec un creux de 2 200 € (hypothèse de calcul), parce que les ventes sont encaissées avec un mois de retard. Un plan de trésorerie qui montre un mois négatif doit prévoir comment le couvrir : apport complémentaire, découvert autorisé, report d'un achat ou délai de paiement obtenu d'un fournisseur. Sans cela, une entreprise saine sur le papier peut s'arrêter faute de liquidités.

Ce qu'un lecteur regarde

Un banquier ou un comité de réseau d'accompagnement se demande surtout deux choses. Les hypothèses sont-elles crédibles, et vous voit-on capable de gérer l'affaire ? C'est ce que Bpifrance Création décrit pour les banques : elles évaluent la capacité des dirigeants à gérer et développer l'affaire, ainsi que la crédibilité du plan³. Concrètement :

• gardez des hypothèses prudentes, et écrivez-en la source ;
• montrez trois scénarios, bas, médian et haut, et ce qui se passe dans le premier ;
• n'oubliez pas votre rémunération : si vous ne vous payez pas dans le plan, il est faux ;
• laissez un expert-comptable ou un conseiller de réseau relire les tableaux avant de les remettre.

Ce que vous pouvez faire

• Écrire votre plan de financement initial en deux colonnes, besoins et ressources, et vérifier qu'elles s'égalent.
• Calculer votre point mort avec et sans votre propre rémunération.
• Construire un plan de trésorerie mois par mois en tenant compte des délais de paiement réels de vos clients et de vos fournisseurs.
• Refaire le tableau avec des ventes inférieures aux ventes visées, pour voir jusqu'où votre trésorerie descend.
• Faire relire le tout par un conseiller de réseau d'accompagnement ou un expert-comptable avant de le montrer à une banque.

À retenir

• Le business plan décrit le projet, le prévisionnel le chiffre, et vous en êtes le premier lecteur.
• Le point mort se calcule en divisant les charges fixes par le taux de marge sur coûts variables, votre rémunération comprise.
• Un projet rentable peut manquer de trésorerie : le plan mensuel le montre à l'avance.
• Des hypothèses prudentes et sourcées convainquent mieux que des chiffres flatteurs.